Intervju #3: Tobias Frohm, HR-direktör Systembolaget

Idag, när allt fler företag och myndigheter går över till mer teambaserade organisationer, är en av de stora utmaningarna hur man ska få teamen att bli så effektiva som möjligt. Det kräver både en ny typ av ledarskap, nya mätmetoder och en ny typ av externt stöd.

Det saknas dock fortfarande en hel del kunskap om detta. Därför genomför vi en rad intervjuer med spännande personer som på olika sätt jobbar med team.

I det här avsnittet intervjuar vi Tobias Frohm, HR-direktör Systembolaget.  På Systembolaget har man de senaste åren systematiskt arbetat med att förbättra servicen till kunderna. I strategin har HR en integrerad, central och strategisk funktion. Man har jobbat hårt för att ta fram hårda data inom HR och kan nu visa att det  är tre saker som ger resultat och driver på utvecklingen inom Systembolaget: Att som ledare bekräfta och inkludera medarbetarna samt att öka  gruppeffektiviteten.

 

 

När vi stiger in på Systembolagets huvudkontor på Kungsträdgårdsgatan blommar körsbärsträden utanför, och det vimlar av glada ansikten som tar selfies under träden.

Lika glad blir Tobias Frohm när vi ärligt säger att vi tycker att det blivit trevligare och bättre service på systemet de senaste åren.

– ”Vad kul att ni säger det. Vi märker det också. Nöjd kund index har aldrig varit högre, och ligger på 84,4. Opinionsindex, som mäter hur många som vill ha systembolaget kvar, ligger på 77{1eda2d464e396a8eefda6b4909dad7fbcba5684f19953df5ad793753ec0d4ea8}.  Båda siffrorna är viktiga. Vi har ju två betydelsefulla uppdrag, ansvar och service.”

Fokus på service

Tobias berättar att när han kom till Systembolaget för sex år sedan så hade den då nytillträdde VD:n Magdalena Gerger, konstaterat att det fanns ett gap i servicedimensionen.

– ”Vi var bra på ansvar, det sitter i vårt DNA. Serviceuppdraget har varit mer komplicerat. Vad är bra service när man inte ska sälja på folk varor men förmedla kunskap. Var går gränsen? Ledningen insåg att det fanns en större potential i kundmötet.”

Utifrån det perspektivet så har ledningen jobbat långsiktigt för att förbättra servicen. I strategin har HR en integrerad, central och strategisk funktion.

– ”Ledarskap och medarbetarskap går rakt in i vår strategi. Det är så vi möjliggör våra resultat. På vissa ställen säger man det här, men det är inte helt integrerat i affärsstrategin. HR-strategin kommer liksom lite bredvid som ett stöd. Men här är den kärnan, möjligheten och hävstången. Vi ska skapa våra resultat på det här sättet. Det gör skillnad.”

Tobias berättar om ett långsiktigt arbete som började med en satsning på ledarkollektivet, och nu gått över i en fas där man riktar in sig på medarbetarskapet.

Hur startade er resa?

– ”I den första fasen fokuserade vi på ”Det goda ledarskapet”.  Men, vad menade vi med det egentligen? Det behövde diskuteras. Vi hade inga klara definitioner på ledarskapsbegreppen. Det behövde formuleras. Ska man ge människor en chans att förstå vad vi menar med gott ledarskap så måste vi vara tydliga med vilka beteenden vi önskar. Idag har vi byggt upp ett bibliotek av ledar-, och medarbetarkompetenser.”

Utvecklingen började i toppen av ledarpyramiden, förklarar Tobias. Vi menar att du som chef har ett eget ansvar att utveckla dig själv och bli den bästa versonen av dig på jobbet. Du har också ett ansvar att göra andra framgångsrika. Vi har haft mycket diskussioner och självreflektion i ledarkollektivet. Hur funkar jag, vad har jag för hinder?

På systembolaget är det idag lika viktigt hur man leder, som vad man gör. Det räcker inte att bara ha bra nyckeltal.

– ”Vi har haft chefer som har levererat starka resultat, men där det inte har lirat i ’huret’. Vi har lika skarpa diskussioner om det som när man bommar resultatet. Det förvånar vissa. Men att vi tar de här diskussionerna visar att det är viktigt.”

Även den högsta ledningen är engagerad och går igenom samma processer som de övriga ledarna gör.

– ”Ledningsgruppen ägnade ett år åt teamutveckling, med externt stöd. Vi gjorde individuella profiler och hade viktiga systemdiskussioner om vilken typ av organisation vill vi vara. Vi blev coachade på hur vi fungerade tillsammans och hade individuella coachingar emellan det. Det var teamcoaching fullt ut. Det var väldigt viktigt för den förflyttning som vi gjort.”

Sedan fick våra ca 500 chefer göra en 360- utvärdering med efterföljande återkoppling. De som sedan ville erbjöds coaching. Målbilden var att erbjuda en personlig fördjupad reflektion för att stärka det personliga ledarskapet.

Vilka är de stora utmaningarna?

– ”Omvärlden är inte som förr, och medarbetarna är inte som förr. De förväntar sig andra saker. De kräver större påverkansmöjligheter och större involvering. Allting går också fortare. Vi kan inte sitta och klura på vår kammare i företagsledningen. Därför har vi succesivt flyttat ner mandat och befogenheter. Vi ifrågasätter också oss själva hela tiden. Bara för att vi gjorde så här förra året betyder det inte att vi behöver göra på samma sätt i år. Det blir en pågående process hela tiden.”

– ”En annan utmaning är att vi måste jobba mer tvärfunktionellt. I projekt är det ganska enkelt, men vi har varit sämre i det vardagliga arbetet. Budget och rapportering stöttar ju inte det tvärfunktionella. Då åker man tillbaka in i sina silon.”

Tobias berättar om olika innovativa sätt man jobbar på idag för att komma runt detta.

– ”Vi har t.ex. infört en tvärfunktionell speeddating i vår verksamhetsplanering där över 50 chefer möts och pratar med varandra. Alla möts under en dag. På så sätt träffar vi alla avdelningsledningarna och berättar hur vi har tänkt, från vårt perspektiv. Sedan säger de vad de tycker är viktigt. På så sätt får på en dag en bra bild av vad alla håller på med och hur de tolkar saker. Upptäcker vi några gap så får vi knåda dem.”

Har ni ett teamfokus i det här?

– ” Det har hänt så mycket på teamområdet. Vi pratar mycket om gruppeffektivitet och vi har blivit bättre på att mäta den. Vi har jobbat mycket med vad det är som driver gruppeffektivitet.  Vi har också tagit fram ett ledningsgruppsutvecklingsmaterial som man kan jobba med ute i butikerna. Det har gett resultat. I vissa delar av organisationen är gruppeffektiviteten större än individeffektiviteten. Det fanns inte i början.”

– Utvecklingen har också gått mycket mer mot tvärfunktionalitet och samarbeten på områdesnivå, både i regionerna och nationellt. Vi försöker lyfta att vi blir bättre tillsammans och skapar olika tvärsiloprojekt.”

Mäter ni effekterna av era insatser?

– ”För fyra år sedan bestämde vi oss för att vi måste bli bättre på HR-data. Vi har lagt mycket tid på det, men nu börjar vi kunna jobba med datan. Så förutom de basala funktionerna som hur många vi är så kan vi göra sambandsanalyser specifikt för oss. Nu har vi hittat tre delar som vi tror kommer att driva på utvecklingen: Bekräfta, inkludera och gruppeffektivitet.”

Tobias berättar att det känns tryggt att ha egna data, specificerat för den egna organisationen. De behöver inte gissa var de ska lägga sitt krut.

– ”Vi har t.ex. sett att inkludering, att alla olikheter accepteras, korrelerar med hög prestation med 0,85.  Vi ser det med egna siffror. Vi har länge sagt att vi behöver mer hårda data inom HR, och vi börjar komma dit nu. Att säga att vi måste jobba med att bekräfta och inkludera kan låta lite fluffigt, men med alla siffror vi har bakom så är det hårda fakta. Vi kan också säga för varje grupp var de är starka och svaga, och vad de specifikt behöver jobba med.”

Har ni speciella utbildningar för cheferna i teamcochande ledarskap. Det skiljer sig ju en del från att coacha och leda individer.

– ”Där har vi fortfarande en del att göra. Vi började vår utvecklingsresa för cheferna med ett fokus på att leda sig själv, sedan att leda grupper. Nu kan de ta ett material som handlar om teamutveckling och jobba med det själva i sitt team. Det är svårt att jobba med konsultstöd i 450 butiker men vi har HR-partners och många duktiga chefer som faciliterar och stöttar. Vi ser också en utveckling där cheferna på våra chefsmöten diskuterar och jämför erfarenheter av hur man jobbar med sina team.

Peter Englén och Anders Troedsson

Peter och Anders är teamcoacher på BestTeam och kommer i höst ut med en bok om Svenska Team. Vi erbjuder också den första utbildningen i teamcoachande ledarskap.